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| 宝洁突围返攻战 | |||||
| 作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间：2007-12-13 | |||||
| 1999年宝洁公司的销售额下降至了39.17亿元，这是在中国市场的最低点。2000年之后公司开始出现转机，经过几年调整，2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。宝洁究竟是依靠什么走出困境的呢？ （１）坚持以“拉”为主的策略。产品营销一般需要来自两个方向的“力道”：一种是拉力，主要依靠广告；一种是推力，主要依靠渠道。众所周知，宝洁公司长期以来一直坚持以“拉”为主（以品牌为核心）的经营策略，这一策略并没有因为遭遇困难而发生改变，而且时至今日，还在不断“加码”，2004年11月，宝洁中国再出“重拳”：以3.8515亿元的高价，成为了央视招标历史上第一个外资企业标王。 （２）渠道改良，弥补短板。战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。也就是说战略的实质意味着“取舍和放弃”，无论实力如何强劲的企业它都会面临战略的选择。既然选择了以“拉”为主的策略，就注定了宝洁在渠道上的投入不可能在实质上有很大突破，那么宝洁如何处理这个难题呢？ 1999年7月，宝洁(中国)推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型。按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。但变革出现了问题，有资料显示，1999年一年，宝洁公司将分销商数量减少了40％，以致于极大影响了经销商的积极性，很多市场都失去了。2000年以后，宝洁(中国)渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题作了纠正。 2002年，宝洁的销售大为改观，旧有的销售体系管理已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，所以现在宝洁又推出了分销管理的新模式。有所不同的是，宝洁此番是以优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现，从2002年下半年开始，宝洁推出了分级定价政策。特别是分销商一次订货1000件可得１％返利的政策，使得有实力一次进货1000件的大分销商得到额外利润，刺激其进一步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。 宝洁的分销管理新模式显然产生了良好的作用。现在宝洁分销商已从1997年的三四百家分销商削减到目前的一百多家。销售不仅没有受到影响，而且还有相当大的提高。 （３）产品降价，直指低端。2000年以后，宝洁系列产品开始了不同程度的价格下调。由此，标志着其战略“重心”开始下沉。宝洁终于意识到了低端人群对公司的重要性。不仅如此，宝洁似乎还走得更远，它开始倾力打造自己的低价产品链：9.9元的飘柔、2.0元的汰渍。看来，宝洁的目标不仅仅是赢取低端市场（城市）那么简单，它的目光已经瞄准了中国广大农村市场的纵深地带。 （４）适度促销，阻击对手。宝洁促销活动的展开经历了先重点城市，再重点地区，最后全国推广的过程。同时终端促销也力求实现差异化：促销活动以陈列展示为主，以赠品促销为辅。2000年宝洁首先把北京、上海、广州、大连和南京这五个城市作为自己终端促销的试点城市。2001年初，宝洁开始对丝宝集团的“根据地”中南和华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的行动。2002年它又搞了一个“洗发水终端胜利计划”，该计划不仅针对全国重点城市的3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费的方式在中、小店铺以购买货架的方式发动侧翼反击。 经过一系列的战略转型与调整，宝洁公司逐步扭转了颓势，重新稳固了自己的市场霸主地位。 |
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